赵卫红

随着大数据、云计算、人工智能、物联网等新一代信息技术的迅速发展，企业所面临的外部环境极为复杂和不确定，敏捷性已成为企业谋求生存和发展的关键。企业纷纷通过经营单位化小、经营权和决策过程下放给员工等方式来提升自身灵敏度以适应高度动态化的环境，并涌现了华为“班长的战争”、百度“小团队组织”、韩都衣舍“产品小组”、海尔“员工创客”等参与式管理新模式。与此同时，新一代信息技术也为参与式管理的发展提供了新的平台和载体，企业内外部信息能够以极低的成本迅速传递到每一位员工，极大降低了企业与员工之间的信息不对称，提高了员工参与管理的可能性，“网络协商民主”、“云听会”等参与式管理新模式也应运而生。其次，成长于新一代信息技术迅速发展时期的新生代员工具有新时代的工作价值观特征，更加注重工作自主和工作意义、追求平等和公平、漠视权威（Twenge et al.，2010；Shri，2011），企业难以用传统的管理方式加以激励或约束。鉴于此，在新一代信息技术发展背景下，参与式管理作为企业管理变革的主要方向成为实践界关注的焦点。

纵观参与式管理的理论研究可知，参与式管理能够释放人力资源活力进而提升企业的竞争力和环境适应性（Song & Gu et al.，2020；Wood & Ogbonnaya，2018），且研究者基于社会交换理论、资源基础观等理论的解释逻辑，对其影响的过程机制进行了广泛的探讨（李燕萍等，2020；叶晓倩等，2020；胡恩华等，2019；于桂兰等，2019；张柏楠和徐世勇，2019；陈明淑和周帅，2018；刘薇和向姝婷，2018；陈万思等，2016；Tremblay，2019；Li & Wang et al.，2018）。然而，参与式管理积极效应的发挥并非必然，有研究表明参与式管理对绩效或满意度的影响并不确定，甚至可能造成因工作关系调整导致满意度下降、过度疲劳、工作生活不平衡等负面影响（Oppenauer & Van，2018；Mohr & Zoghi，2008；Lanaj et al.，2013；孙健敏和王宏蕾，2016；张昊民等，2015）。因此，理论研究表明参与式管理的影响结果尚存在争议，有待于进一步探讨这其中的条件和机制。

事实上，参与式管理的各种形式（包括以高参与管理为代表的直接参与、以工会实践为代表的间接参与、以员工持股为其代表的经济参与等）之间可能存在彼此间的相互作用，进而对其作用结果产生平衡效应或互补效应。Arando et al（2015）提出交叉使用多种参与形式的企业在生产率和产品质量方面优于仅有单一参与形式的企业。Pohler & Luchak（2014）基于加拿大的全国性样本，验证了高参与工作实践与工会实践之间存在互补关系。Pendleton & Robinson（2010）基于英国工作场所雇佣关系调查，验证了员工持股计划与参与决策制定相互补充能够对生产率带来更积极的影响。Jones et al.（2017）认为决策参与与经济参与相结合能够降低管理道德风险，避免参与决策带来的推卸责任、搭便车等问题。

与此同时，参与式管理在实施过程中由于受到劳动关系氛围、领导者风格、信息化程度等诸多因素的影响，员工的主观体验往往与制度设计的初衷不一致。已有研究发现管理者报告的与员工感知的参与式管理往往存在很大差异，这使得参与式管理与其作用结果的因果关系变得更加复杂（Delery & Shaw，2001；Mohr & Zoghi，2008）。有研究提出组织中实际执行的人力资源管理实践影响员工的主观体验，进而影响组织效能（Peccei & Van De Voorde，2019；Martinaityte et al.，2019），员工对其所经历的人力资源实践背后动机的感知（激励或压力）或归因（承诺或控制）影响人力资源实践的作用效果（Nishii et al.，2008）。

综上所述，在外部环境复杂多变、员工工作诉求变化等多重压力之下，参与式管理已然成为实践界追捧的“管理法宝”，企业期望通过加强参与式管理进而提升其敏捷性和环境适应性。然而，参与式管理积极效应的发挥并非必然，这取决于“制度设计”和“实施过程”两个方面的条件和机制。首先，在制度设计方面，企业需要关注参与式管理各种形式之间的相互关系，及其所产生的平衡效应或互补效应，不同形式的组合类型可能导致不一样的作用结果。其次，在实施过程方面，企业也需要考虑劳动关系氛围、领导者风格、信息化程度等诸多因素对员工主观体验的影响，因为员工主观体验是介于参与式管理与作用结果之间的桥梁，参与式管理产生预期作用的重要前提是要被员工正确地感知和归因。